在上周的推送《硬核！推動“量變到質變”，且看卡特彼勒在華發展供應鏈之路》中，小編為大家講述了卡特彼勒的中國供應商，如何通過不懈努力，實現了從“立足中國，服務中國”，到“立足全球，服務全球”的目標的。

　　如果你覺得故事太精彩，還沒看過癮，小編今天就接著給大家講講，卡特彼勒是如何通過先進的管理方式和數字化對接，幫助供應商不斷發展進步的。

　　親如一家人

　　視供應商為企業的延伸部分，這是卡特彼勒供應商戰略取得成功的關鍵。

卡特彼勒全球副總裁陳其華參觀天成自控

　　卡特彼勒對供應鏈價值和能力有著明確的認知和穩定的策略。在確定由卡特彼勒自身的零部件工廠負責發動機及部分液壓和傳動系統的基礎上，卡特彼勒將絕大多數的零部件交給供應商，就長期發展而言，這一舉措使卡特彼勒與供應商的關系更為緊密和穩定，親如一家。

　　質量是卡特彼勒最核心的競爭力之一。全球的零部件企業必須通過從質量、成本、物流、研發和管理等五個方面（QCLDM）嚴苛的評估，才能成為卡特彼勒的供應商。

　　為了讓中國供應商能夠盡早達到卡特彼勒的質量標準，卡特彼勒將工廠內部實施六西格瑪質量管理體系、卡特彼勒生產系統、精益制造體系等全面推廣到供應商的制造工廠。

　　卡特彼勒還派出自己的骨干技術人員進駐供應商的工廠，他們的任務一般分為三個階段：直接指導供應商；由供應商自己實施相關項目，卡特彼勒技術人員提供咨詢，答疑解惑；供應商獨立完成項目，卡特彼勒技術人員只進行審核，以確保零部件質量。有時，供應商努力五年之久才成為卡特彼勒的供應商。

　　除了分享、培訓及部署制造生產方面的標準和體系，卡特彼勒也在供應商合作伙伴的企業管理、文化建設方面給予幫助和支持。卡特彼勒內部的中國領導力發展項吊車司機目常會邀請供應商的管理人員參加。類似這樣的幫助支持了中國供應商培養第二代企業領導人，也使他們有機會更好地了解卡特彼勒的企業文化和價值觀。

　　隨著中國供應商技術能力的提升和實踐經驗的積累，他們在卡特彼勒的新產品研發過程中也正發揮越來越大的作用。十年前，中國供應商幾乎不參與卡特彼勒新產品研發，純粹按照設計圖紙制造。但是在最新發布的、由包括卡特彼勒徐州在內的工廠制造的下一代液壓挖掘機，在設計圖紙出來之前，中國供應商就開始提供反饋和建議，參與前期設計開發。中國供應商的質量和能吊車力已經得到了市場的充分驗證和肯定。

　　數字化對接

　　未來如何更好地管理和提升本土供應商體系，卡特彼勒的方案是“數字化”。

　　卡特彼勒目前正在實施“供應商協作云”試點項目，其理念是把所有供應商放到云端，整合為一個信息生態系統。整個供應鏈都在一個統一的平臺，對主機廠完全可見，類似于電商企業，商戶出貨以后，買家能實時了解貨物的配送流程和狀態。

　　卡特彼勒與供應商協同，在供應商內部也部署實施數字化。比如，結構件供應商的數字化系統上線以后，它的數據、制造流程和價值鏈，將與卡特彼勒的價值鏈對接互聯。以前是產品出廠以后到了客戶端，卡特彼勒才確切知道產品的具體情況，現在可以通過云技術和大數據，進入供應商制造系統的大件運輸內部，實時了解產品的關鍵質量點和關鍵制造流程，不僅可以讓卡特彼勒對供應商的產品質量有更加全面的了解，也能夠用最短時間通過數據發現并解決可能出現的問題。

　　同時，卡特彼勒也可以根據大數據分析，決定由哪家供應商來提供零部件更能滿足客戶的需求。此外，這也將減少卡特彼勒采購部門和供應商的溝通時間，提高雙方合作效率。

　　從“0”到“300”多家，卡特彼勒中國供應商的發展不僅是量的變化，更是質的飛躍。中國供應商在參與卡特彼勒制造業務的過程中不斷成長壯大，卡特彼勒的制造網絡也因為有了中國供應商的支持而變得更加堅實、靈活和高效。一個高質高效的本地化供應鏈是卡特彼勒在改革開放的中國實現其行業價值的最佳例證，也是其打造自身卓越制造體系的核心舉措之一。在未來的產業價值鏈上，卡特彼勒與中國供應商合作伙伴將以實力和創新繼續推動本地制造業的升級，以實干成就產業鏈智造的夢想，為中國制造轉向高質量發展做出新的貢獻。