4.超級(jí)追隨者
1.獨(dú)行俠
不同生命周期階段需要是吊車視頻的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
他們是否會(huì)召開員工會(huì)議？答案是肯定是吊車視頻的，但沒人知道會(huì)議時(shí)間。是否有什么會(huì)議議程？沒有人事先知道，縱火犯也不會(huì)遵循任何固定議程。他們是否要求下屬做好準(zhǔn)備？絕對(duì)如此！所以，成員來開會(huì)時(shí)，腦海里要裝著整個(gè)辦公室是吊車視頻的情況。因?yàn)樗麄円膊恢罆?huì)上將討論什么內(nèi)容，也不知道自己會(huì)因?yàn)槭裁炊馐苤肛?zé)。誰來發(fā)言？縱火犯一個(gè)人。那么下屬做什么？他們不斷地翻白眼（“又來了……”），并祈禱自己的上司會(huì)忘記自己提過什么要求。畢竟，上司會(huì)頻繁地改變想法，沒有人知道最終決策指向何方。縱火犯回答下屬問題時(shí)，經(jīng)常會(huì)說：“你同意得太晚了，我已經(jīng)改變想法了。”下屬只需要靜待塵埃落定再開始行動(dòng)就好。縱火犯越是想激勵(lì)下屬行動(dòng)，下屬就越少付諸行動(dòng)。
背景介紹：
領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵包含四方面：目標(biāo)管理（
在社會(huì)革命中，如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是由夢(mèng)想者和實(shí)干家組成的互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)，會(huì)出現(xiàn)什么情形？領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中包括思想家、知識(shí)分子、受過教育且心存善念的理論者；而追隨他們的包括農(nóng)民和務(wù)實(shí)的游擊戰(zhàn)士，他們說得少做得多。革命成功，新國家成形并誕生后，大多數(shù)思想家會(huì)經(jīng)歷什么？他們會(huì)被排擠，被監(jiān)禁，甚至被處決。如果他們幸運(yùn)地在革命勝利后很快就自然死亡，那么他們的照片就會(huì)被掛到墻上以供瞻仰、懷念。真正的掌權(quán)者是講求實(shí)際的行動(dòng)派。組織想要度過嬰兒期，靠的是行動(dòng)，而不是高談闊論。
在青春期，公司必須實(shí)現(xiàn)條理化、制度化、穩(wěn)定化。在這一階段，質(zhì)量比數(shù)量更重要。什么才是理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？答案是偏向行政管理的風(fēng)格。處于這一階段的公司一般都會(huì)經(jīng)歷艱難的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變。從學(xué)步期過渡到青春期，領(lǐng)導(dǎo)者需要將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從“目標(biāo)管理+創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶姓芾?創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神”。行政管理者是慢性子，做事周全，喜歡分析，討厭風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)他們而言，細(xì)節(jié)很重要。而“目標(biāo)管理+創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神”的領(lǐng)導(dǎo)者是急性子，對(duì)細(xì)節(jié)沒有興趣。兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不相容的。
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只做夢(mèng)的領(lǐng)導(dǎo)者無法讓公司降生，而沒有夢(mèng)想的行動(dòng)派則無法孕育公司。因此，對(duì)一個(gè)健康的初創(chuàng)公司而言，如果只有一位領(lǐng)導(dǎo)者，他必須既是夢(mèng)想者也是實(shí)干家，也就是要具備目標(biāo)管理和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神兩種能力。
在領(lǐng)導(dǎo)者只履行了“目標(biāo)管理”功能的情況下，這種領(lǐng)導(dǎo)者是獨(dú)行俠，只將注意力集中在手頭的任務(wù)上，無法履行管理職能，也沒有愿景或意愿來有意識(shí)地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。他們?nèi)狈?chuàng)新精神，無論對(duì)人、價(jià)值觀還是公司動(dòng)態(tài)都很遲鈍。他們是行動(dòng)派，但僅此而已。他們會(huì)晉升到管理職位，是因?yàn)樗麄兦趭^、盡責(zé)、努力工作、忠心耿耿。雖然他們?nèi)鄙傩姓芾怼?chuàng)新精神和整合能力，但也是有成效的。
出生于南斯拉夫、生長于以色列、在美國工作的猶太人伊查克·愛迪思博士所寫的《企業(yè)生命周期》，暢銷30年，在全球被翻譯為20多種語言，影響了無數(shù)人。這本書把企業(yè)的發(fā)展比作一個(gè)人的成長歷程——從孕育、成長，到壯年，再到衰退，不同階段會(huì)面臨不同的問題。準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)自己的公司所處的階段，并采取恰當(dāng)?shù)母深A(yù)，是企業(yè)健康發(fā)展、長盛不衰的關(guān)鍵。大多數(shù)人會(huì)在書中看到他們自己、他們的團(tuán)隊(duì)、他們的公司是如何被生動(dòng)刻畫和描述的。對(duì)這一切進(jìn)行深入研究會(huì)讓你避免很多類似的失誤。
青春期后，公司進(jìn)入壯年期時(shí)，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該強(qiáng)調(diào)整合。為什么？
公司需要的是同時(shí)具備目標(biāo)管理、行政管理、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神、整合四種素養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者——他們應(yīng)該以任務(wù)為導(dǎo)向，盡心盡責(zé)，努力工作，井井有條，注重效率，做事周全，謹(jǐn)慎穩(wěn)健，有創(chuàng)造力，并從全局視角出發(fā)勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。他們應(yīng)該是敏銳的、以人為本的團(tuán)隊(duì)建造者。
如果有一種或多種功能未被履行，就符合我所說的不當(dāng)管理風(fēng)格。如果四種角色都得到了必要的履行，就可歸于恰當(dāng)管理風(fēng)格，可能仍然存在人員上的缺陷，但這是正常的。
5.穩(wěn)定期和貴族期的領(lǐng)導(dǎo)者：目標(biāo)管理和創(chuàng)新精神
）。這四方面的能力是彼此互不相容的，所以很少有哪位領(lǐng)導(dǎo)者能同時(shí)出色履行這四種功能。
學(xué)步期需要新愿景和新的可能性。如果行動(dòng)派無法建立新愿景，整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)處于規(guī)模有限且營養(yǎng)不良的狀態(tài)。新愿景能幫助組織加速結(jié)束嬰兒期。因此，想從嬰兒期進(jìn)入學(xué)步期，我們還要依靠創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。如果沒有互補(bǔ)型團(tuán)隊(duì)，那么具備目標(biāo)管理和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神的領(lǐng)導(dǎo)者將可以推動(dòng)組織從孕育期發(fā)展到學(xué)步期。
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問題是，周圍的這種人并不多。這是個(gè)珍稀物種，你不一定能找到他們。我們都是不同程度上的不當(dāng)管理者，因?yàn)闆]人是完美的。
穩(wěn)定期公司的領(lǐng)導(dǎo)者要延緩公司的衰老。在這一階段，他們需要逆勢(shì)而上，朝著上游前進(jìn)。他們需要的不僅是創(chuàng)新精神，還有目標(biāo)管理能力。很快，在貴族期，公司的目標(biāo)感開始下滑。貴族期公司必須重新關(guān)注基本要素——講求實(shí)際的決定，阻止公司狀況繼續(xù)惡化。
）、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神（
追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者之間存在互相依賴關(guān)系。在成長階段，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響了組織文化，領(lǐng)導(dǎo)力是推動(dòng)因素。而在衰退階段，組織變成了推動(dòng)因素，組織文化決定了誰可以被提拔到領(lǐng)導(dǎo)的位置。對(duì)衰退階段的公司而言，“員工所擁有的領(lǐng)導(dǎo)者，是與員工的狀態(tài)、能力匹配的”這一說法也同樣適用。
只具備創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神的領(lǐng)導(dǎo)者又是什么樣的呢？我將這樣風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者稱為縱火犯。他們什么時(shí)候來上班？誰知道呢？他們什么時(shí)候下班？誰又知道呢？但下屬們知道，自己必須得比這些上司來得早，上司下班了自己才能走。因?yàn)闆]有人知道縱火犯們什么時(shí)候來什么時(shí)候走，所以下屬一年365天每天24小時(shí)，都得待命。
Integrative
國宏老師 010-88232893，微信：13611104780
也許這就解釋了為什么成長階段公司的領(lǐng)導(dǎo)者不能理解衰退階段公司的領(lǐng)導(dǎo)者，他們不理解是什么占用了這么長的時(shí)間，為什么每個(gè)人都如此小心翼翼。在衰退的公司中，領(lǐng)導(dǎo)層必須做出艱難抉擇，同時(shí)還要經(jīng)受住政治考驗(yàn)。而在成長階段，決策不需要如此痛苦。除了青春期之外，領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的政治風(fēng)險(xiǎn)并不高。
3.青春期的領(lǐng)導(dǎo)者：關(guān)注穩(wěn)定性，同時(shí)積極創(chuàng)新
1.孕育期和嬰兒期的領(lǐng)導(dǎo)者：既是夢(mèng)想者又是實(shí)干家
我故意將管理不當(dāng)?shù)臉O端情形拿出來講——領(lǐng)導(dǎo)者只履行了四種功能中的一種。不當(dāng)管理風(fēng)格比恰當(dāng)管理風(fēng)格更容易判斷。兩者之間的差別只是程度上的問題。
2.官僚主義者
典型路徑上最常見的創(chuàng)始人既是縱火犯，也是消防員。他們自己點(diǎn)把火，然后迅速地控制火勢(shì)，再在第一把火熄滅之前迅速另點(diǎn)一把火。創(chuàng)始人以制造難題再解決難題的方式，迫使公司跨越式成長。他們是努力工作的夢(mèng)想者，在管理危機(jī)的環(huán)境下能蓬勃發(fā)展。
在成長階段，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該能反映生命周期下一階段的組織風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者的自身風(fēng)格為組織下一階段樹立了榜樣。正是由于這個(gè)原因，領(lǐng)導(dǎo)者才稱得上領(lǐng)導(dǎo)者，而不是追隨者。也正是由于這個(gè)原因，領(lǐng)導(dǎo)者通常走在被領(lǐng)導(dǎo)者的前頭。這種樹立生命周期下一階段風(fēng)格的做法，只有在成長階段才能算是有效的領(lǐng)導(dǎo)行為。
務(wù)實(shí)的實(shí)干精神、清晰的制度化、遠(yuǎn)見和創(chuàng)新精神、富有智慧的整合，同時(shí)具備這四種素養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，將帶領(lǐng)組織實(shí)現(xiàn)卓越。 
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獨(dú)行俠、官僚主義者、縱火犯、超級(jí)追隨者
在生命周期的任何一個(gè)時(shí)點(diǎn)，公司所需的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是能引導(dǎo)它從當(dāng)前階段進(jìn)入下一個(gè)階段的風(fēng)格。在孕育期，公司文化要求領(lǐng)導(dǎo)者是夢(mèng)想者；公司誕生后，領(lǐng)導(dǎo)者就必須是行動(dòng)派；要想進(jìn)入學(xué)步期，公司再次需要?jiǎng)?chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神；當(dāng)公司進(jìn)入青春期后，就需要行政和制度來冷卻學(xué)步期的種種傾向，避免公司負(fù)載過重；進(jìn)入壯年期，公司則需要領(lǐng)導(dǎo)者的整合能力，同時(shí)需要保持創(chuàng)新精神。
和
）、整合（
4.壯年期的領(lǐng)導(dǎo)者：強(qiáng)調(diào)整合
在壯年期文化中，目標(biāo)管理、行政管理、創(chuàng)新精神都由職業(yè)經(jīng)理人高管而不是領(lǐng)導(dǎo)者去實(shí)現(xiàn)。壯年期公司領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是招聘到合適的人，整合公司中出現(xiàn)的合理沖突，并給出指導(dǎo)。壯年期的公司結(jié)構(gòu)是完美的，并且每個(gè)職位上都聘到了恰當(dāng)?shù)娜诉x。公司領(lǐng)導(dǎo)者將目標(biāo)管理和行政管理授權(quán)給下層，創(chuàng)新精神已實(shí)現(xiàn)制度化成為常態(tài)，因此也授權(quán)給下屬。現(xiàn)在，公司需要的是一位能夠?qū)⑦@些要素整合到一起的領(lǐng)導(dǎo)者——這位領(lǐng)導(dǎo)者必須強(qiáng)調(diào)整合。
Purposeful
這種風(fēng)格有什么特點(diǎn)呢？他們工作很努力，安排工作時(shí)間表時(shí)既不是先進(jìn)先出（First In First Out,FIFO），也不是后進(jìn)先出（Last In First Out,LIFO）。他們的風(fēng)格可以概括為FISH（First In Still Here）——先來的工作還堆在那兒沒有處理。他們的辦公桌雜亂無章，他們采取危機(jī)式管理方式。他們既不授權(quán)，也不安排培訓(xùn)，更不會(huì)制定長期或短期計(jì)劃。他們的下屬就好像勤雜工一樣。獨(dú)行俠只是被動(dòng)反應(yīng)，而不會(huì)事先準(zhǔn)備。他們幾乎將全部注意力放在現(xiàn)在做什么上面，不會(huì)思考為什么做、如何做、何時(shí)做這些問題。
，我都喜歡！
來源：摘自經(jīng)典管理著作《企業(yè)生命周期》
公司在沿生命周期前進(jìn)的過程中需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。哪種風(fēng)格符合公司的需要？如果公司需要某種覺悟，哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)行為有助于覺悟形成？領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，就是帶領(lǐng)公司從一個(gè)覺悟水平過渡到下一個(gè)覺悟水平，從生命周期的一個(gè)階段過渡到下一個(gè)階段。換言之，領(lǐng)導(dǎo)者的作用，就是帶領(lǐng)公司從一系列問題過渡到下一系列問題，在解決昨天問題的同時(shí)，也讓公司為應(yīng)對(duì)明天的問題做好準(zhǔn)備。
在看
2.學(xué)步期的領(lǐng)導(dǎo)者：既是縱火犯也是消防員
領(lǐng)導(dǎo)的意思不是帶領(lǐng)系統(tǒng)從一個(gè)有問題的階段進(jìn)展到?jīng)]有問題的階段，而是進(jìn)展到下一層級(jí)或下一代的問題。公司正是以這種方式不斷成長的。你的實(shí)力和水平，決定了你面對(duì)什么樣的問題。
只履行行政管理職能的領(lǐng)導(dǎo)者被稱為官僚主義者。不管是做什么工作，他們都會(huì)按時(shí)上下班。他們的辦公桌很干凈，文件也整理得整整齊齊。他們的下屬明白，自己取得什么成績并不重要，只要按時(shí)上下班就可以了。官僚主義者的管理方式是照本宣科。獨(dú)行俠從來不會(huì)召開員工會(huì)議（因?yàn)樗麄儧]有時(shí)間），而官僚主義者總在開會(huì)。但他們主持會(huì)議的方式，會(huì)讓人聯(lián)想起《凱恩艦事變》中的艦長奎格。他們關(guān)注的不是戰(zhàn)爭，而是究竟是“誰偷了草莓”。官僚主義者經(jīng)營的公司井井有條，卻如同災(zāi)難一般。他們的公司會(huì)以破產(chǎn)告終。
3.縱火犯
公眾號(hào)推送機(jī)制改變，你的每個(gè)
衰退階段公司的領(lǐng)導(dǎo)者需要逆流而上，而成長階段公司的領(lǐng)導(dǎo)者只需要游得比公司中其他成員快就可以了。
穩(wěn)定期和貴族期也需要目標(biāo)管理和創(chuàng)新精神，但這時(shí)的創(chuàng)新精神和公司在初創(chuàng)期的創(chuàng)新精神是不同的。貴族期需要的是具有創(chuàng)新精神的職業(yè)經(jīng)理人，需要職業(yè)兵，而不是游擊隊(duì)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，他們必須能制定決策，而且清楚公司未來的愿景是什么。這種差別很明顯，通常失去靈活性的大公司收購或兼并學(xué)步期公司，其明確的目的就是獲取學(xué)步期的領(lǐng)導(dǎo)層。但是貴族期公司很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，學(xué)步期公司的領(lǐng)導(dǎo)層在政治上不夠成熟，無法應(yīng)對(duì)困擾貴族期公司的內(nèi)部政治。
Entrepreneurial
作者：伊查克·愛迪思 
只具有整合能力的領(lǐng)導(dǎo)者，被稱為超級(jí)追隨者。他們不發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，只是超級(jí)擅長追隨。他們會(huì)在其他人之前察覺到權(quán)力風(fēng)向的變化，他們知道暗流究竟涌向何方。接著，他們將自己定位為新趨勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者。為驗(yàn)證政治環(huán)境的變化，超級(jí)追隨者會(huì)采取一些試探行動(dòng)，他們會(huì)說：“我有個(gè)建議，但是我也不確定自己是否真正同意這一立場(chǎng)。”或者，“我建議我們公布分紅，但是我對(duì)這個(gè)想法也沒有十足的信心。”在墨西哥，人們將這種滑頭叫作“涂了肥皂的魚”。你永遠(yuǎn)都抓不住他。他們的下屬扮演通知者的角色，告知他們當(dāng)下正發(fā)生什么。這些不當(dāng)管理者經(jīng)常會(huì)召開會(huì)議。但誰在發(fā)言？除了他們本人之外的其他人。他們認(rèn)真傾聽，將自己的底牌牢牢攥在手里。下屬很難判斷他們最終會(huì)選擇什么方向。在等候明確指令的過程中，超級(jí)追隨者會(huì)敏銳地觀察環(huán)境，試圖發(fā)現(xiàn)下屬們將會(huì)有怎樣的共識(shí)。
）、行政管理（
Administrative
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