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好的激勵(lì)：從“把人當(dāng)工具”到“把人當(dāng)人看”

剛才已經(jīng)提到，我們正好要做企業(yè)的一個(gè)項(xiàng)目，給我們的任務(wù)就是理論支持。我當(dāng)時(shí)定的方向是，關(guān)于薪酬在吸納、留住、激勵(lì)員工方面，美國人過去25年做了哪些重要的研究，有哪些重要的觀點(diǎn)可借鑒。我們收集了這些方面的文獻(xiàn)，大概收集了500多篇，整理出來285篇。按照每5年的關(guān)鍵詞來描述它的軌跡，最后我們把頭和尾打通，看看它的變化是什么。

先看每5年的關(guān)鍵詞。1994年、1995年，也是25年前，演變的開端。薪酬增長是個(gè)大話題；激勵(lì)是個(gè)大話題；收益分享是個(gè)大話題；一攬子薪酬，那時(shí)候還不知道怎么命名，就稱之為“為能力付薪”。1994—2000年是美國產(chǎn)業(yè)空心化的后期，很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)出去了，因?yàn)橹袊薪恿怂芏鄸|西，它自己兩大產(chǎn)業(yè)或者三大產(chǎn)業(yè)，第一個(gè)是服務(wù)業(yè)，第二個(gè)是金融業(yè)，第三個(gè)是高科技行業(yè)，都需要用能力來做薪酬支付的基礎(chǔ)。在這樣的情況下當(dāng)時(shí)討論的就是這些話題，后來話題慢慢穩(wěn)定下來了。

再過5年，“認(rèn)可”就出來了，最核心的意思就是不管你有多老實(shí)，只要你做出來了成績，單位都買單。這就是認(rèn)可，讓你放心，你做的任何工作都會被看到。

2004年就出現(xiàn)了彈性福利、股權(quán)激勵(lì)、高科技人才短缺。“員工參與”在2000年的時(shí)候就被做成主題詞了。

再過5年，工作生活、全球化。美國生意做到了全球，一定要談全球化、職業(yè)發(fā)展。這時(shí)開始提戰(zhàn)略，戰(zhàn)略和薪酬要打通。

再過5年，關(guān)鍵詞變成了：領(lǐng)導(dǎo)力；區(qū)分；員工參與繼續(xù)被保持關(guān)注；員工價(jià)值主張（EVP）是新的；另外，技術(shù)/自動化，慢慢嶄露頭角。中國技術(shù)跑得有點(diǎn)太快，所以中央開了指導(dǎo)2021年的經(jīng)濟(jì)工作會議，提到資本無序發(fā)展和反壟斷的事。

2015—2019年，關(guān)鍵詞變成了定制化、社交媒體、敏捷、員工參與。仍然有“員工參與”在其中，還有一個(gè)說法是“我的工作場所我做主”。

我們把這25年的關(guān)鍵詞打通了、穿透了，看一下從頭到尾到底有什么樣的變化。我引用了一篇新的綜述文章，講這么多年激勵(lì)發(fā)展的歷史，我的落腳點(diǎn)在這篇文章結(jié)尾。文章提到了既然參與這么重要，參與能不能代替激勵(lì)？結(jié)論是不行的。

激勵(lì)是對效率的，參與是對人性的。我們把“參與”加進(jìn)來，把薪酬從三大功能變成四大功能。原來是吸納、留住、激勵(lì)三大功能。現(xiàn)在是吸納、留住、激勵(lì)、參與四大功能。

我自己的解讀是這樣，從美國過去25年的情況可以發(fā)現(xiàn)，看待薪酬有一個(gè)趨勢，就是“把人當(dāng)工具”到“把人當(dāng)人看”這樣一個(gè)變遷過程。“把人當(dāng)工具”更多強(qiáng)調(diào)的不是人本身，“把人當(dāng)人看”更多強(qiáng)調(diào)人的意義，這對中國有什么啟示？企業(yè)不是為了賺錢，而是為了讓人活得更好，更像個(gè)人樣。概而言之，好的激勵(lì)應(yīng)該是員工肚子里的蛔蟲，員工想什么企業(yè)就要給什么。

這種觀察對不對，也請各位專家批評指正。

國有企業(yè)的案例：兩個(gè)方法論與非貨幣報(bào)酬

我研究了八個(gè)月，發(fā)現(xiàn)自己天資不夠，得出的結(jié)果也就那么回事，但我真的是花了精力在做這件事情。做了三件事：用了兩個(gè)方法研究國有企業(yè)的薪酬系統(tǒng)；把全面薪酬概念引入了大央企。第一點(diǎn)里包含了兩個(gè)方法，所以是三點(diǎn)。

1.研究國企薪酬的兩個(gè)方法論

一個(gè)新方法：歷史研究方法，從結(jié)果去推導(dǎo)。從結(jié)果看，工資等級1—12級，這是企業(yè)的做法，薪酬有這么多級別，是實(shí)際形成的，不是在紙上的。薪酬圖中有144個(gè)格子，我好奇有多少人會在這些小格子里。875人乘以對應(yīng)的15萬元年薪，是1800萬。錢是怎么到這些格子里面來的？合不合理？

當(dāng)時(shí)我想研究這兩個(gè)問題。后來研究了它的流程，說起來很簡單，國有企業(yè)分配是兩個(gè)步驟。第一個(gè)是集團(tuán)對下級分配，就是報(bào)酬要素，幾百億工資就分下去了。第二個(gè)是下級對員工的分配，職責(zé)+能力是職位評價(jià)里的東西，又有考核的東西，職位價(jià)值+考核，就決定了工資額度怎樣分到個(gè)人。最后我用了一些指標(biāo)，分析到底合理還是不合理。

第二個(gè)方法論——TTPM，這是我自己想出來的一個(gè)方法。薪酬其實(shí)是個(gè)系統(tǒng)，我鉆研泰勒的書鉆研得蠻深，也買了泰勒的傳記，英文，看他做了哪些研究、實(shí)驗(yàn)，人家怎么評價(jià)他。從他的傳記里發(fā)現(xiàn)了很多東西。我也買了《科學(xué)管理原理》英文版去看，發(fā)現(xiàn)泰勒呼之欲出但是沒有說清楚的，是激勵(lì)是個(gè)系統(tǒng)，從分錢時(shí)就要想到產(chǎn)出。

我把他的系統(tǒng)解構(gòu)了，是這么四個(gè)事：第一，企業(yè)其實(shí)也有totality；第二，任務(wù)分解；第三，誰來做這件事；第四，準(zhǔn)備用多少薪酬資源激勵(lì)這些人。這個(gè)模型是我自己種桃子的時(shí)候發(fā)現(xiàn)的，是很精彩的故事，以后有機(jī)會再分享。我用實(shí)踐中形成的這個(gè)模型觀察企業(yè)。

用TTPM分析的話，很多不該花錢的地方我們已經(jīng)花了，但是該花錢的地方其實(shí)沒花。65%的核心能力占有了100%的工資總額，45%的核心能力卻沒有被工資總額占領(lǐng)。比如，我們學(xué)院再往前發(fā)展，可能數(shù)字化人力資源管理應(yīng)該有20—30個(gè)老師，否則就趕不上這個(gè)時(shí)代。但是我們的工資已經(jīng)付給了現(xiàn)任的老師，就是存量占了100%，真正需要?jiǎng)?chuàng)新的并沒有花錢。薪酬到哪兒，戰(zhàn)略落地到哪兒；薪酬到哪兒，創(chuàng)新到哪兒。

2.國企的非貨幣報(bào)酬

我發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)天天喊薪酬不夠，其實(shí)它還有個(gè)金礦，就是非貨幣報(bào)酬。薪酬很多時(shí)候是不具競爭力的。我們學(xué)院學(xué)生最早形成這個(gè)風(fēng)氣，畢業(yè)就要往大央企就業(yè)，里面一定有原因。貨幣工資比較低，非貨幣報(bào)酬很有吸引力。后來我給企業(yè)建議，錢不夠是一方面，是客觀事實(shí)，但是把非貨幣報(bào)酬放進(jìn)去，是不是可以擴(kuò)大我們的薪酬系統(tǒng)呢？

我仿照美國2015年總體薪酬協(xié)會模型，做了國有企業(yè)薪酬模型。它的關(guān)鍵要素有職務(wù)、身份、政治約束、工會關(guān)懷等。權(quán)力本身是一種激勵(lì)，在國有企業(yè)更是這樣。職務(wù)是一個(gè)激勵(lì)，可以讓一個(gè)人奉獻(xiàn)一輩子。這都是值得深思的精彩之處。

人性與激勵(lì)：人是被“無”激勵(lì)的

人是什么？弄清這個(gè)問題是激勵(lì)的前提。這件事其實(shí)要回答清楚，太難，而且也太敏感，誰能說清楚人是什么？不太好說。這些年我鉆研了兩個(gè)人的理論，一個(gè)是馬斯洛先生的理論，一個(gè)是薩特的理論，我把書看了很多遍，看得已經(jīng)爛掉了，但還是不知甚解。我分享一下鉆研這兩個(gè)人的理論的重點(diǎn)部分。

在馬斯洛激勵(lì)原理里，有這樣一句話：人是一種欲壑難填的動物。我的解讀是，馬斯洛認(rèn)為需求是排隊(duì)的，一號需求被滿足之后，二號又進(jìn)來了，一個(gè)舊需求的滿足會產(chǎn)生一個(gè)新的需求。這是他做了很長時(shí)間的研究得出來的結(jié)論，并于1943年發(fā)表了文章，跟薩特寫《存在主義哲學(xué)》是一個(gè)年份，跟錢鐘書先生寫《圍城》差不多也是一個(gè)年份。我認(rèn)為馬斯洛的觀點(diǎn)就是，該死的needs。

薩特的觀點(diǎn)是什么？薩特在他的書《存在與虛無》的第四部分，有一個(gè)cause—intension—act—end組成的系統(tǒng)。這個(gè)說法很漂亮，說激勵(lì)其實(shí)是一個(gè)系統(tǒng)，這四個(gè)詞到底是什么意思？以及這個(gè)系統(tǒng)又是什么意思？連到一起能不能解開人是怎么被激勵(lì)的謎團(tuán)呢？我就很好奇，去研究它，在這兒跟大家說一些精彩之處。

第一個(gè)觀點(diǎn)，to be is to act，要存在就要行動。如果要生存，行動是第一位的。你要存在，就要去做；你做，其實(shí)就是想占有。

第二個(gè)，行動的關(guān)鍵在自主性，沒有別人可以讓一個(gè)人行動。

第三個(gè)，人是意識到好處之后才會行動的。什么叫激勵(lì)？激勵(lì)這個(gè)詞怎么翻譯，我還專門請教過孫健敏老師。激勵(lì)是對目標(biāo)的理解。

第四個(gè)，我們意識到的目標(biāo)不是已經(jīng)有的東西，而是沒有的東西。所以人是被什么激勵(lì)的？是被我已經(jīng)意識到，但是還不存在，我努力之后可以夠著的東西激勵(lì)的。我們是被“無”激勵(lì)的。已經(jīng)有的東西不會成為目標(biāo)，已經(jīng)有的你就會保守它，它是你的權(quán)利，只有沒有的東西你給我，那個(gè)東西才叫激勵(lì)。

報(bào)酬里面兩類東西的不同屬性，一個(gè)是已經(jīng)擁有的東西，毫無激勵(lì)性，沒有的就靠你去創(chuàng)新吧。理論基礎(chǔ)在哪里？薩特在1943年的時(shí)候就已經(jīng)說了，已經(jīng)有的東西不能成為激勵(lì)，那靠什么東西去驅(qū)動呢？比如，有兩三套房的人，或者有三五套房的拆遷戶，不是五套房會驅(qū)動他做事情，而是五套房的意義會驅(qū)動他，如果把其中四套租給其他人，他就會act。

牛頓發(fā)現(xiàn)了萬有引力，蘋果本身不會運(yùn)動，它靠引力運(yùn)動。薩特發(fā)現(xiàn)了社會學(xué)里的萬有引力——已經(jīng)有的財(cái)富，已經(jīng)存在的不會運(yùn)動，是沒有的東西才會讓我們?nèi)ミ\(yùn)動，有加無等于大有。

第五個(gè)，人要不斷的選擇，選擇本身沒有支撐，選擇本身也沒有跳板可以回去，所以一旦選擇了之后，就在空中自由的飛翔。人就是一輩子都在空中自由的飛翔，只能往上走，不能往下走，是在這么一個(gè)境界里生活的。

第六個(gè)，人有很多的選擇，而且要不斷的選擇，選擇很多，所以選擇本身就是荒謬的。

所以我說：激勵(lì)是荒謬的，管理也是。不知道大家是否同意。

第七個(gè)，這是英文說法，很精彩的一句話：Man is a useless passion。人是一場無用的激情。激情不會產(chǎn)生激勵(lì)，對沒有的東西產(chǎn)生想要擁有的欲望，并不斷行動，就會取得成果。

第八個(gè)，人被審判為自由，你必須自己去努力，沒有人可以替你努力。

在一定意義上，激勵(lì)就是畫餅充饑。我們耗費(fèi)一生，就是實(shí)現(xiàn)自己的理想的過程。

結(jié)論：績效怎么發(fā)生？用結(jié)構(gòu)主義方法去尋求績效關(guān)鍵點(diǎn)。

人怎么被激勵(lì)？不斷更新激勵(lì)項(xiàng)目，以與員工的選擇相配。

管理大師是效率大師和人性大師的合體，績效改善、人性滿足是兩大基本功。

致敬不平凡的2020年，謝謝你們。

（文字整理/編輯張曉倩）

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