首先分享一個發生在體育界的例子：

在全美第二屆超級橄欖球賽(Super Bow1)前夕，偉大的橄欖球教練文斯·隆巴迪(VinceLombardi)激勵他執教的綠灣包裝工隊( Green Bay Packers)的隊員，因為即將到來的是這些球員職業生涯中最重大的比賽——全美超級橄欖球賽。

“精準擊球，精準跑動，精準封堵，精準攔截”他用上述話語激勵和教導隊。正是對這些最基本東西（即橄欖球最基本的攻防動作）的強調，才使隆巴迪執教的綠灣包裝工隊面對競爭對手能持續保持領先地位。當該隊來到全美第二屆超級橄欖球賽的賽場，其表現出色，戰績驕人。

我們在實現企業文化改變上可以借用隆巴迪上述講話中所包含的準則。我認為有一些最根本、最基礎的東西對創建高績效組織至關重要，會導致最終結果的差異。那些注重這些基礎東西的組織一定能取得高績效，會在競爭中取得勝利；而那些忽視這些基礎東西的組織，通常會因為忽視基礎，最終為此付出高昂的代價。

我把這些基礎的東西稱為“實現企業文化改變的關鍵問題”。這些關鍵問題看上去并不深奧，但是就我的經驗而言，能否處理好這些問題將導致組織不同的結果，是取得“高績效"還是遭受“大挫敗”。

形成對文化改變真正的承諾

組織領導必須對其領導的文化改變做出承諾。組織所有主要領導對“什么需要改變”和“為什么需要改變”上的觀點看法極少能達成一致。如果不盡早解決關注重點、觀點分歧和對改變成效的錯誤期望等系列問題，那么在文化改變實施過程中，這些問題會再次出現。

雖然充其量這些問題不過是分散我們的一些精力和時間就可解決，但是如果不解決的話會導致我們所有的努力和成果都化為泡影，導致文化改變的失敗。

在“哪些戰略和策略需要進行改變”的問題上進行的意見交換、討論、辯論乃至爭吵，在解決這個問題的過程中形成了充分掌握情況后才做出的有深度的、有根據的承諾。如果這個問題解決后組織所有主要領導能達成共識，那很有可能就已經形成了意見一致的（對文化改變）承諾。如果組織領導不能達成一致意見，則文化改變成功的機會無論如何都將非常渺茫。

例如一家服務型組織多年來一直在實施組織重新設計的項目。初始階段的一些過程是在一個部門中開展的，但在該部門完成這些過程后，繼續進行該項目的動力消失了。管理該項目的主管為此憂心忡忡。該主管在和高層管理團隊經過一番深刻反省后發現管理團隊中的大多數人并不贊成、支持現在的項目，而且從來沒有贊成、支持過！

該項目主管和部門經理把他們的夢想（指重新設計后組織將取得的成效、企業戰略和遠景規劃等）向其他人推廣，用來消除其他人對此項目無聲的憂慮。這種憂慮歷時多年已引發怨憤，時至今日扼殺了繼續進行組織重新設計的動力。

項目的高層管理團隊召開了一系列的會議，探討除了這種無聲的憂慮，剩下還有什么要關注的以及進行該項目會給各部門帶來什么實際成效。實行修改后的項目計劃能讓組織取得高績效，管理團隊能給予全力的支持。得到管理團隊新提供的支持，改變組織文化（開展該項目帶來的）的速度開始加快，進展速度之快令人矚目。

組織領導并不是唯一需要領導項目進行、提供項目支持或具體實施文化改變的人。我們需要有傳遞、交流相關信息的計劃，與所有那些將受到改變影響的人共同研討改變的進展和成效。傳遞、交流相關信息的計劃能讓組織中的個人知曉改變后組織會有哪些不同以及為什么要通過改變來提高企業的業績，所以該計劃非常重要。

我認識一位工廠經理，他對廠內每一個工作團隊都進行了私人拜訪，與他們分享工廠所處商業環境的相關信息；向他們闡述其對組織改變后會使工廠重新具備競爭力的看法；聆聽來自工廠員工的任何問題或是他們的關注憂慮。

眾所周知，這位工廠經理絕非多愁善感，優柔寡斷之輩，他是絕無一句廢話，注重實用的生意人。但他認為他需要（在進行改變前）讓工廠員工對組織未來的規劃有所了解并做出承諾。

經過與工廠所有三個班次的員工歷時數周的討論后，工廠經理達成了上述目的。工作設計的試驗獲得一致同意并且開始進行，工作設計過程進展令人滿意。所需新技能的培訓開始了。工廠的管理者開始履行新工作角色的任務：促進形成具有自我管理能力的工作團隊。

為什么需要如此大范圍的承諾呢？

經驗告訴我們強制的改變終將以失敗而告終。組織高層強加、強制的改變，只能讓組織成員被迫順從，而無法令組織成員做出主動承諾。

一旦迫使組織進行改變的外在壓力減輕放緩時（當進行一個復雜改變的時候，要歷經多年才能完成改變，所以這種情況一定會發生），如果沒有大范圍的員工承諾，系統將會重新回到過去狀態，重新采用它認為最好的、真正看重的運營方式（即改變前的運營方式）。

還有一個與承諾相關的要點，那就是我們要在員工對改變效果的期望方面進行有效處理和應對。管理者把其遠景規劃告知組織其他成員，希望其能成為組織成員共有的遠景規劃，在此過程中會頻繁發生管理者無意間誤導組織其他成員的情況，即讓他們誤以為只要組織實施了改變，馬上就會變為“人間天堂”。

當改變并沒有產生其他成員期望中的那種成效時，系統中的嘲諷之聲就會四起、蔓延。要應對這一嘲諷現象就要明確什么是組織遠景規劃所要傳達表示的，而什么其實并不是遠景規劃要傳達表示的內容（只是管理層無意間的誤導）。當改變存在不確定因素時，也要告訴組織其他成員，共享相關信息。

管理層可通過明確無疑的例證和粗略大致的時間表來校正員工對改變的期望。由于相關情況有了新的發展，導致原來的規劃有所改變，我們對組織其他成員也要直言相告，毫無保留。

我不相信有意失信爽約的管理者能帶領組織通過努力獲得高績效，但組織管理者偶爾會說一些事或根據新得到的信息改變他們的規劃，他們沒有將這些事或做出的改變告知組織其他員工（這樣將來就有可能使管理層因未事先告知員工而陷入爽約失信的境地）。全面徹底的溝通、信息傳遞是處理組織員工不同期望的關鍵。

某家制造工廠就因員工不適當的期望而導致所有努力白費：

該廠員工在他們工作的首日被告知他們所在的工作組將實行自我管理，“你們馬上就能承擔更多的職責”。在工廠的使命陳述中也寫著“決策將放手讓級別盡可能低的相關員工來制訂”。

當我在工廠創立后兩年采訪了一位具有代表性的員工，我發現許多員工感覺他們被管理層欺騙了。沒有一個工作組是實行自我管理的。絕大多數的日常工作仍舊由工廠管理層來制訂。每個工廠員工都承認這是他或她有過的最好的一份工作，但為工廠管理層沒有遵守諾言，沒有實現當初的承諾而感到困擾。

該廠管理層是這么說的:“他們（員工）怎么能期望在兩年內就做好所有的事（指實現當初的承諾）呢？其他工廠同樣做這方面的事，都已經超過五年，但尚處起步階段。”

很明顯，管理層和員工從“自我管理”和“決策將放手讓級別盡可能低的相關員工來制訂”這些詞句中所得出的看法觀點是不同的。管理層處理員工期望不適當的問題，最終現實和理性占據了上風。組織不斷取得令人欽佩的進步并且最終實現了管理層最初對員工做出的承諾。現今該廠各班次沒有人監管，工作團隊真正實現了自我管理。

發展高績效企業所需具備的技能

因為高績效企業能產生良好的業績，所以我們常常以為其是易于管理的。不幸的是，事實并非如此。組織設計的改變會給所有員工帶來新的工作角色。這種角色的變化通常要求在完成日常工作的同時，組織要為員工提供大量培訓，高績效組織都在員工培訓上投入超大比例的時間。

寶潔公司新建的、革新型的工作系統與對應的、過去老的、傳統型的工作系統相比，前者在持續培訓上所投人的時間約是后者的三倍。管理者積極主動地鼓勵員工學習新技能，形成新觀點，掌握新方法，這樣員工就能夠承擔不斷變化，多種多樣的工作任務。

將組織進行的改變努力視為新建一個公司， 把組織成員都看作是新招的員工，并且為這些“新員工”提供培訓，使其能勝任新工作，這種方法或許是有用的。那種試圖縮減培訓，走捷徑、快速實現組織改變的方法常常以失敗而告終。

“培訓不夠充足”意味著員工將不具備在新系統中進行操作的各項技能。因為技能的缺失會產生糟糕的業績，而糟糕的業績會使某些員工想回到過去的狀態和工作方式。如果能在員工培訓上進行預先的“投資”，使他們掌握完成任務所需的技能，做好完成任務的準備，那么就可避免上述困難和問題的產生。

例如斯雷特（Slate）公司下屬的一家分公司將關閉，其中一些員工將調入附近另一家分公司。關閉的分公司采用傳統官僚主義的工作準則來進行運營，由此產生的問題是導致其關閉的唯一原因。

與關閉分公司相鄰的這家分公司，其行政團隊一直成功采用創新型的工作系統，其主管數量較少，它也具有最新的工藝。總公司對于關閉分公司部分員工由老公司調入新公司后的過渡十分關注，在向一位組織設計方面的專家進行咨詢后決定設計一個培訓計劃：對所有調入這家分公司的員工提供為期兩周的培訓項目，培訓內容是新公司要求調入員工必須具有的社會技能和技術能力。

在培訓結束時，總公司管理層發現調入的那些員工的過渡異常順利。甚至調入員工中最有抵觸情緒的人也愿意嘗試一下團隊工作。所有調入的員工對這家分公司的技術都能熟練運用。過了幾個月，你已很難從分辨出哪些是從關閉的那家分公司調入的員工，而哪些是這家分公司建立時就在的員工。

將斯雷特公司的這段經歷和相同情形下其他組織更為典型的做法進行比較，其他組織更為典型的做法是：這些組織不會讓調入的員工脫產去參加相關技能的培訓，這些組織會因糟糕的新舊過渡、漫長的調整期、人員更替數高或類似弊病，從而承受數月甚至數年的苦痛和損失。

為實現文化改變，提供充足的資源

改變的結果就表示我們必須執行和完成新的任務。接下來順理成章的就是某些重要成員必須承擔實現文化改變的責任，必須為實現文化改變花時間！然而生產線和人力資源必須提供給必須完成的工作。

將舊有的組織文化改變為高績效組織的各種文化的相關任務轉到組織中重要關鍵人物的手中，我們要讓他們有充足的時間來領導完成這些任務。我們也許需要額外補充一些人力方面的資源（技術專家、戰略計劃的制訂者、組織的咨詢顧問、人力資源方面的專家等）來確保組織文化改變的成功。

如果有些領導者對這一現實（即為實現文化改變必須提供和補充足夠的資源）視而不見，試圖以組織文化改變前的各種資源來進行組織文化改變后的運營，好像組織文化一如過往，未曾改變，那么他們終將失敗，并為此付出高昂的代價。

例如，一家知名石油公司的子公司正試圖取得更好的組織績效。激烈的競爭形勢已威脅到組織的生存。競爭對手最近推出一種品質卓越、成本又較低的產品。該子公司的成長和盈利能力陷人停頓狀態。很明顯，與每天面臨來自各方的壓力奮戰抗擊的同時，需要處理好重大戰略方面的問題。

一位來自組織外的咨詢顧問被調入公司，由他來協助進行初步規劃。來了幾天后，該顧問建議公司增加一或兩名員工，這樣一來一些領導在進行規劃和實行改變方面就能投人更多的時間，這些規劃和改變都是為了讓公司能獲得高績效。

該公司的CEO覺得此建議不可行，于是委派他的一位財務經理，除完成其正常職責范圍內的工作，另外再兼任“組織改變”項目的經理。所有的事都取得了良好開端。公司CEO和他的管理團隊通過制訂戰略規劃來確定今后五年內組織需要做哪些事才能重新獲得競爭上的優勢。該子公司制訂的戰略贏得了總公司最高管理層的贊賞。為重現輝煌，子公司所制訂的藍圖是恰當的。

其后組織員工工作、業務上的壓力變得非常巨大，以致每個人的注意力都被集中固定在每日的工作量上。經證明，改正現有產品的差錯對于研發人員而言是一項占用全部工作時間的全職工作，而研發人員應該研發出能取得巨大成就的新產品。增加當前銷售合同的簽訂量完全占據了那些應該開拓新產品市場人員的思想。

為提升短期一時的生產效率的數字而進行的工作使CE0無暇去籌劃組織基本結構方面的改變，而這些改變將能提高生產效率于永久。需要進行大量的日常決策，這就占用了考慮組織戰略問題的時間。

那位兼任“組織改變"項目經理的財務經理作為財務部的負責人，急需他來處理每天各種各樣的財務方面的問題，“組織改變”項目慢慢被忽視，該子公司繼續艱難前行，直到今天仍未取得成功。

為系統提供充足的資源，這樣可使系統有必要的充裕、寬松的時間，可以從容不迫地處理日常事務，并且有利于組織更長期的提升改進。

從短期而言，完成工作是否時間充裕寬松，是否可以從容不迫處理工作任務，正是“將系統轉變為高績效系統”和“花費大量精力卻并沒有對真正的系統改變發生作用，產生影響”間的主要區別。

即使某個組織當前具有正確的資源，并能運用得當，這也不能確保組織文化改變的實現和保持。我們需要系統人員的長期穩定，這樣才能領導和支持大型系統的改變。

因為組織中的一些重要成員（領導骨干）總是可能在系統完成改變前離開系統，所以資源具有廣泛的來源基礎對于提供領導和支持系統改變的資源至關重要。這一點的重要性可通過下面某一部門的例子來說明。

該部門正在發展能實現自我管理的工作團隊。在這個發展項目開始之時，各工作團隊都有一位強有力的初始領導，由他全權負責相關事務，領導團隊的改變。

下一步規劃就是各工作團隊逐步實行領導崗位的輪換，由其團隊成員（選定部分）輪流擔當領導的職責。在其后的幾年里，領導崗位的輪換在這些團隊中依然進行著，即便這種做法從時來看并沒有迫切的需要。這些團隊最初的領導都相繼離開原來的領導崗位，充當其繼任者的顧問。

四年后，好似命運的安排，最初的三位團隊領導同時被調到了其他部門。而組織改變（即建立自我管理的工作團隊）正處關鍵時刻，但部門的績效沒有因三位初始團隊領導的調離而遭到絲毫影響。繼任的其他領導者全面接手了初始領導離開后的攤子并使團隊營運績效依然能傲視群雄。

這種穩定和持續不斷的資源供應實現和維持了組織的改變。資源的穩定性和持續性并非一蹴而就，偶然得來，而是必須經過我們的規劃和管理，只有如此資源的穩定性和持續性才能自始至終地貫穿組織改變項目。

克服過去的習慣

大多數人習慣于狹隘地定義“工作”（如機器論中的定義)。他們的這種狹隘定義工作的習慣很難改變。這并不一定意味著他們想采用老的做事方法，這只是表明過去熟悉的工作安排和方式令他們更有舒適感。

系統通過發出明確的信號來表明改變過去習慣的重要性。組織中每個人都能看見的主要信號有薪資、晉升以及領導們關注哪些事情。這些信號密不可分，通過具體所做的工作將它們聯系在一起。

在改變任何工作設計的同時，我們必須在上述三個信號上對所做的改變加以強化。薪資和晉升是強化新行為的方法，這是顯而易見的。但是領導關注什么事是強化新行為的方法嗎，能有助于克服過去的習慣嗎？

某一科技組織調入一位新的CEO進行組織的改變，主要是對公司營運方式進行改變。他的前任曾將大多數時間花在研究技術方案和其后進一步開展的技術項目上。該組織的管理者大多數是具有很強技術技能的工程師。然而此時組織正在變得糟糕，所處環境有的變化正令其身陷不利，如墜深淵。

組織與環境間的界面出現嚴重故障，許多任務項目以受損告終。人力資源的發展（員工培訓等）計劃進展不利，出現倒退，似有若無。新員工和老員工相比，顯然沒有做好完成他們工作的準備（因為沒有得到相應的職業培訓）。

這位新來的CEO試圖進一步平衡每天優先重點處理的事務。因為考慮到組織的規模較大，他選擇將其大量時間投入到與其高層管理團隊共同開展工作或是和高層管理團隊中的每個人進行個別合作，開展評估檢查等工作。

擬定每次會議的議事項目是新CEO對組織做出的基本干預。三分之二的議事項目都是人力資源（員工培訓等）和組織改變方面的內容，而不是技術方面的項目。

比如，各部門經理只有在評估審核建立各部門員工的發展計劃、組織的戰略計劃、提高與組織外部接觸聯系“界面” 的工作效率和成效等項目后才對技術項目進行評估審核。

由于之前和各部門的經理進行了大量討論和溝通，組織重新設計取得了成效，改進了聯系供應商和消費者的“界面”(即設計和完成界面任務的成效得到提高）,與此同時員工的個人發展也加快了。組織各方面（技術方面和組織舞臺方面——組織員工培訓、組織戰略規劃、界面管理等）的績效在兩年內得到了顯著提高。

這位新CEO是采用什么方法來影響（強化）組織所做的改變呢？他就是通過把自己關注的事告訴其他人（由此可見領導關注什么事強化新行為能有助于克服過去的習慣）。

新的工作角色也會影響個人對信息的需求。必須對信息系統進行研究并對其做出改變，信息系統的相應改變使其能接受認可組織在“誰干什么”上做出的改變（即信息系統要做出改變以保持和組織協調一致）。重新設計信息系統失敗將會使組織重新回到改變前的老路并將舊有的工作習慣保持下去。

重新設計信息系統是對組織領導者承擔風險時的創造能力和意志、決斷力的挑戰。通常對員工可信度及安全方面的考慮關注會促成典型的、在“只在員工需要時才傳送其所需的信息”基礎上發展形成的信息系統。

“只在員工需要時才傳送其所需的信息”的規定和為取得高績效而實行的信息共享并無矛盾，然而必須對信息系統進行關鍵的改變，要對“為完成某項既定工作，誰需要了解、掌握哪些信息”進行準確的重新界定。

管理所處的環境

組織在開始組織內部改變時，對于那些能決定組織將來成敗的外部組織（所處環境中的其他組織）的影響和作用常常不作評估。這是“內在近視"的又一癥狀。

組織戰略、期望和跟蹤機制的改變必須得到其所處環境中的主要外部組織（執政集團、與工作有關的社會部門、客戶）的同意，保持彼此的協調一致。如果不能做到這一點， 那么外部組織對組織進行干預時組織就可能面臨外部組織過度控制或是外部組織缺乏支持的風險。

這兩種風險造成的后果能使組織進行改變的項目就此終止。即使組織已取得了改變的成功，如果不能管理好所處的環境，那么會阻礙組織改變后產生的良好成效在組織內進一步擴展延伸，并且會故意減少本應提供給母公司和社會的潛在利潤。

布洛克（Brock）工業公司是一家高績效企業，其和商業環境中組織間的關系曾一度陷入困境。其管理團隊自公司創立之日起就對組織進行了全面的設計，并在高績效方面作了廣泛的調查和研究。面對組織呈現出的文化和能使公司擠身高績效組織之列的早期業績，公司管理層頗感興奮。但不久公司就收到了環境中其他組織發出的信號：盡管從業績而言，公司稱得上是高績效組織，但它已不再被別人重視和賞識。

去造訪布洛克公司的人總是失望而歸，該公司里的言談充斥著晦澀難懂的行話術語，另外表現出對業績明顯缺乏關注，這都是令人感到失望的地方（比如“該公司員工談論的全部內容就是滿足個人的需求和組織最新的小發明”）。

管理層和公司總部其他部門進行了溝通，要對組織文化的改變做進一步強化，應對文化改變對組織所形成的沖擊（即通過強化改變來防止改變后的組織文化出現倒退）。

布洛克公司業績下滑的時期到來了，一時間批評聲四起，鋪天蓋地。其他組織對布洛克公司運作的方法、程序都不再關注，視而不見。

他們認為布洛克公司的運作方法、程序是靠不住的，不能將這套運作方法、程序作為根本手段來實行進一步的商業拓展。幸運的是，布洛克公司委派了一位新領導來負責環境和組織間界面的工作。

公司管理者開始用正常、標準的商業術語（而不是用晦澀難懂的術語行話）來描述他們正在做什么。公司根據企業需求來設計每一項試驗、測試。這些試驗和測試激發了創造能力，提升了企業的業績。公司更能受到總部的影響，即便新舊文化依然完全不同，也能降低文化改變對組織的沖擊。

簡而言之，通過對組織環境的全面管理，布洛克公司扭轉了局面，甚至取得了更好的業績。之前對布洛克公司產生懷疑的組織開始發生轉變，重新將布洛克公司視為高績效組織。所有這些使公司總部最終選定該公司作為開展最新項目的基地。布洛克工作的運營效率、生產效率、創新能力以及組織的彈性使其成為其他組織追隨的楷模。

許多組織文化改變的項目也因所謂的“測試單元（樣本）綜合征”而失敗。“測試單元綜合征”是指在領導團隊對“改變什么”和“為什么要改變”存在意見分歧的情況下，但領導者對于讓某一團隊（部門或小組等）作為樣本，充當測試單元卻能異口同聲，達成一致意見，通過“測試單元”來檢測建議進行的組織改變是否有效可行。

如果建議進行的組織改變經檢測表明有效可行，則同意將此改變推廣開來，在整個組織中實行；反之如果檢測表明此改變無效，不可行，那么建議進行的這項改變會被束之高閣，不再推行。

如果組織所處環境中的敵人（競爭對手）認為他們能影響這一尚待做出最后定奪的決策（即是否全面實行該項組織改變的決策），他們將設法使進行中的測試失去可信度并且使其終止。

如果組織領導能對組織改變做出承諾，并一致同意“測試單元"的目標應為“測試單元產生的結果和提供的經驗有助于管理層更好地決定什么時候（是推行的時間問題，而非是否推行的問題）將測試中的改變推向組織的其他部分”，那么“測試單元”可以是有用的。

處理上述這些實現組織文化改變的關鍵問題，同時取得并展現高績效組織的文化特性，產生企業當前的業績成果，這是一項巨大的挑戰。（全文完）