作者：黃旭

來(lái)源：管理是徐工吊車(chē)的常識(shí)（ID:Guanlidechangshi）

01

What：什么是價(jià)值觀

價(jià)值觀是企業(yè)是徐工吊車(chē)的地基，決定了這個(gè)企業(yè)是否牢靠，是否經(jīng)得起風(fēng)吹雨打。

價(jià)值觀定義為：公司是徐工吊車(chē)的“游戲規(guī)則”。完整地說(shuō)，就是為實(shí)現(xiàn)你公司的使命和愿景，公司對(duì)全體員工的行為要求。

每家公司都有價(jià)值觀，或明或暗。價(jià)值觀不是墻上寫(xiě)的，而首先是CEO和Top10（Top10指領(lǐng)導(dǎo)班子，下同）的一言一行，其次是日久天長(zhǎng)員工們形成的待人接物的方式和習(xí)慣。

價(jià)值觀表達(dá)了一個(gè)公司提倡什么，反對(duì)什么，是一個(gè)想要成功的公司的做事準(zhǔn)則，本質(zhì)是原則、是底線(xiàn)。價(jià)值觀潛移默化地體現(xiàn)在每個(gè)人做事的態(tài)度和方式方法上。

02

Why：為什么價(jià)值觀重要

1.沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓

為了實(shí)現(xiàn)公司的使命和愿景，我們要約法三章，清晰地告訴員工我們的要求，包括鼓勵(lì)什么、反對(duì)什么。

員工需要聽(tīng)到我們明確的聲音、態(tài)度，而不是模糊不清或模棱兩可的。這些也是我們?nèi)辗e月累做生意攢下來(lái)的、待人接物的成功之道。

2.用價(jià)值觀立規(guī)矩、招對(duì)人

物以類(lèi)聚，人以群分。價(jià)值觀的一致是我們共事的基礎(chǔ)。反過(guò)來(lái)，價(jià)值觀沖突的鴻溝是難以逾越的。如果是那樣，盡快好聚好散，相互都別耽誤。

打開(kāi)新聞，留意看看，很多國(guó)家之間、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間，還有公司內(nèi)部、家庭內(nèi)部的矛盾，往深處去看，表面上是行為沖突，背后則是價(jià)值觀的融合或沖突問(wèn)題。

3.用價(jià)值觀管理勝過(guò)用制度管理

制度的條條框框那么多，那么瑣碎，大家也記不住、搞不清。還不如把制定制度背后的邏輯、價(jià)值觀說(shuō)清楚。

價(jià)值觀說(shuō)得越清楚，制度反而越簡(jiǎn)單了。

價(jià)值觀沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，阿里巴巴可能這樣，萬(wàn)科可能那樣，看中的規(guī)則和理念不一樣而已。對(duì)錯(cuò)最后會(huì)由市場(chǎng)和時(shí)間來(lái)證明。

4.使命愿景是屋頂，價(jià)值觀是地基

使命和愿景決定了公司的高度，而價(jià)值觀決定了公司的地基是否牢靠，是否經(jīng)得起風(fēng)吹雨打，是否經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。

價(jià)值觀不可小看。表面上看是游戲規(guī)則，深層是反映做人的好惡和決策的邏輯。

比如，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，很多小公司一下子成長(zhǎng)起來(lái)，如果只是從估值或市值來(lái)衡量的話(huà)，它們還是佼佼者。但不少小公司因缺失正確的價(jià)值觀，就像建立在沙地上的大樓，德不配位，來(lái)得快去得也快。

沒(méi)有價(jià)值觀的管理，就相當(dāng)于交通沒(méi)了規(guī)則，公司管理也就陷入混亂。

03

How：價(jià)值觀怎么落地

1.誰(shuí)負(fù)責(zé)：CEO和Top10

CEO和Top10一起確定好公司的使命和愿景之后，就要討論和確定公司需要樹(shù)立哪些價(jià)值觀（游戲規(guī)則），見(jiàn)表1。

2.要確定價(jià)值觀

為了實(shí)現(xiàn)公司的使命和愿景，Top10需要討論：

過(guò)去哪些價(jià)值觀曾幫助我們成功，值得我們繼續(xù)發(fā)揚(yáng)和使用。

未來(lái)哪些價(jià)值觀能幫助我們成功，我們需要確定下來(lái)。

價(jià)值觀不在多，三五條足矣，要少而精，立一條是一條。

每一條都要有解釋說(shuō)明和案例。就像交通規(guī)則一樣，每個(gè)司機(jī)，無(wú)論學(xué)歷高低和資歷深淺，都要能看得懂，都可以做得到。比如，機(jī)動(dòng)車(chē)在斑馬線(xiàn)前應(yīng)禮讓行人，否則罰款200元扣3分。

價(jià)值觀在由Top10確定之后，還可以聽(tīng)取員工的反饋，進(jìn)行試用，不斷完善。

3.要宣講價(jià)值觀

價(jià)值觀確定后，也要宣講，天天講、月月講、年年講；要使用，天天用、月月用、年年用；要好用。

這樣價(jià)值觀才是活的，而不是墻上的裝飾。

價(jià)值觀其中一個(gè)很重要的用途就是招聘，把和我們味道相同的人招進(jìn)來(lái)。

4.價(jià)值觀是考核出來(lái)的，對(duì)表現(xiàn)符合/不符價(jià)值觀的員工要獎(jiǎng)罰分明。

a）用業(yè)績(jī)+價(jià)值觀來(lái)評(píng)價(jià)和考核員工，還要有獎(jiǎng)有罰。如果價(jià)值觀不用考核，也沒(méi)有獎(jiǎng)罰，它就成了空話(huà)。

b）每年要樹(shù)立價(jià)值觀典型，正面的、反面的，用事例來(lái)強(qiáng)化。比如，創(chuàng)新獎(jiǎng)、客戶(hù)第一獎(jiǎng)、成本控制獎(jiǎng)，等等。再比如，如果觸碰價(jià)值觀紅線(xiàn)，就要讓員工離開(kāi)公司。

在后面案例部分中，我將介紹阿里巴巴的價(jià)值觀形成過(guò)程和考核方法，并重點(diǎn)介紹差異化管理（即“271”）。

04

阿里巴巴

是如何將價(jià)值觀落地的？

以下是關(guān)于阿里巴巴的一些小實(shí)例：

1.馬云曾講“使命、愿景、價(jià)值觀”

關(guān)于價(jià)值觀，他提到：

阿里巴巴文化的強(qiáng)勢(shì)，是十多年來(lái)，每個(gè)季度考核出來(lái)的。價(jià)值觀不考核，就是瞎扯。有了使命、愿景、價(jià)值觀，再考慮戰(zhàn)略。

2.阿里巴巴價(jià)值觀形成過(guò)程

阿里巴巴的價(jià)值觀體系應(yīng)該從關(guān)明生說(shuō)起。

關(guān)明生早年曾在GE工作過(guò)17年，2001年加入阿里巴巴任COO。可以說(shuō)是因?yàn)殛P(guān)明生的加入，阿里巴巴從游擊隊(duì)變成了正規(guī)軍。

關(guān)明生來(lái)了就開(kāi)始梳理出一套價(jià)值觀（“獨(dú)孤九劍”），并和馬云到各地宣講，還在每個(gè)季度用業(yè)績(jī)+價(jià)值觀（各占50%）考核員工，并以考核結(jié)果決定獎(jiǎng)金和晉升。

2005年起，這套價(jià)值觀從“獨(dú)孤九劍”簡(jiǎn)化為“六脈神劍”。

2019年9月10日，阿里巴巴成立20周年，宣布了“新六脈神劍”（見(jiàn)圖1）。據(jù)說(shuō)這次修改歷時(shí)14個(gè)月，經(jīng)過(guò)了5輪合伙人專(zhuān)題會(huì)議，進(jìn)行了9場(chǎng)組織部成員討論，聽(tīng)取了超過(guò)2000多條員工建議，修改超過(guò)20稿。可見(jiàn)公司對(duì)價(jià)值觀的重視！

圖1　阿里巴巴價(jià)值觀

資料來(lái)源：阿里巴巴集團(tuán)官網(wǎng)https://www.alibabagroup.com/cn/about/culture。

3.阿里巴巴價(jià)值觀實(shí)施細(xì)則

因?yàn)槠邢蓿憧梢陨暇W(wǎng)搜“阿里巴巴價(jià)值觀實(shí)施細(xì)則”，就能找到詳細(xì)內(nèi)容。

阿里巴巴價(jià)值觀實(shí)施細(xì)則簡(jiǎn)單地說(shuō)就是3點(diǎn)：

①“六脈神劍”六條，每一條都有五個(gè)級(jí)別，對(duì)應(yīng)1～5分。分?jǐn)?shù)越高，行為要求越高。

②員工給自己6個(gè)方面打分，并要求舉例證明。

③上級(jí)給下屬打分，并舉例說(shuō)明。

4.差異化管理：“271”

很多特別是做人力資源的人都對(duì)這些細(xì)則十分感興趣，實(shí)際上這不是重點(diǎn)，重點(diǎn)在差異化管理。

關(guān)明生把杰克·韋爾奇的差異化管理帶到了阿里巴巴。關(guān)明生用的九宮格，如圖2所示。

圖中包括：

業(yè)績(jī)好且價(jià)值觀好的“明星”；

業(yè)績(jī)中且價(jià)值觀中的“牛”；

業(yè)績(jī)好但價(jià)值觀差的“野狗”；

業(yè)績(jī)差但價(jià)值觀好的“小白兔”；

業(yè)績(jī)差且價(jià)值觀差的“狗”。

同時(shí)，他強(qiáng)制規(guī)定了四種類(lèi)型的分配比例：明星20%，牛70%，其他10%。也就是“271”。

差異化管理的核心是八個(gè)字：“區(qū)分開(kāi)來(lái)，區(qū)別對(duì)待。”每個(gè)稱(chēng)職的管理者都必須做到對(duì)員工進(jìn)行差異化管理，否則就是不擔(dān)當(dāng)、不負(fù)責(zé)。

有一次在上海上課，我問(wèn)一個(gè)管理著四川300家店的運(yùn)營(yíng)老總：“你知道這些店，誰(shuí)是‘271’嗎？”他說(shuō)不知道。可怕吧？

同樣，我在現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)了三家分別來(lái)自深圳、上海、成都，規(guī)模水平都還不錯(cuò)的公司，“今年過(guò)去8個(gè)月了，你們離職的員工是‘2’是‘7’還是‘1’？是清楚的？還是糊涂賬？”回答都是“糊涂賬”。

這些都是管理機(jī)會(huì)啊！

無(wú)論你的公司是否進(jìn)行“271”排序，在大千世界，“271”無(wú)處不在。

例如，很多電視節(jié)目都有評(píng)價(jià)體系，如《歌手》。大多數(shù)歌手都會(huì)放下過(guò)往資歷，努力在新的評(píng)價(jià)體系下?tīng)?zhēng)取更多的機(jī)會(huì)，但也有那么一兩個(gè)放不下資歷和架子的歌手半路退出，這種歌手就可以視為所有參賽選手中的那個(gè)“1”。

“271”看似比較殘忍，實(shí)則非常仁慈。

假如我是本地最好的鋼琴老師，時(shí)間精力有限，只能收十個(gè)學(xué)生。對(duì)于我來(lái)說(shuō)，我應(yīng)該把有限的時(shí)間和精力放在最值得投入的學(xué)生身上。

假設(shè)你的小孩來(lái)跟我學(xué)，學(xué)了半年、一年，甚至兩年，他一直沒(méi)在狀態(tài)，學(xué)得很痛苦，我教得也痛苦。你覺(jué)得我是越早和家長(zhǎng)說(shuō)這事呢，還是等過(guò)了十年再說(shuō)。

坦誠(chéng)、直接還是比較好的，讓每個(gè)人越早知道真實(shí)的情況越好！

每個(gè)人還是要找到自己的位置，盡量能在某些方面做到“2”，或至少是在“7+”的位置。正所謂天生我材必有用。

我們也要學(xué)會(huì)感謝那些告訴你“你是1”的人，因?yàn)槎鄶?shù)情況下大家是回避不提的。

要求每家公司做價(jià)值觀考核還比較難，但“271”必須先做起來(lái)。因?yàn)樽?strong>“271”是管理的基礎(chǔ)，做不到的話(huà)，后面都做不好。

“1+1+HR”：這是阿里巴巴比較好的做法，值得大家借鑒。

第一個(gè)“1”是指直接上級(jí)，第二個(gè)“1”是指直接上級(jí)的上級(jí)。也就是在評(píng)價(jià)員工和進(jìn)行“271”排序時(shí)，用兩級(jí)管理，再加上HR的參與，確保排名相對(duì)客觀。

05

最后我們總結(jié)一下

1.價(jià)值觀是為實(shí)現(xiàn)公司的使命、愿景而制定的“游戲規(guī)則”。使命和愿景是公司的屋頂，價(jià)值觀是公司的地基。

2.為什么價(jià)值觀重要：立規(guī)矩、招對(duì)人，用價(jià)值觀管理勝過(guò)用制度管理。

3.如何做：CEO和Top10確定3～5條價(jià)值觀，有解釋說(shuō)明和案例，讓人人都能懂，知道該怎么做；要天天講、天天用，要有獎(jiǎng)罰，樹(shù)立典型。

4.差異化管理是重點(diǎn)，其核心是“區(qū)分開(kāi)來(lái)，區(qū)別對(duì)待”。每個(gè)季度都要進(jìn)行“271”排序，用在員工、產(chǎn)品、供應(yīng)商、客戶(hù)管理上。

本文為“管理的常識(shí)”（ID:Guanlidechangshi）首發(fā)，摘編自《13+1體系：打造持續(xù)健康的組織》，機(jī)械工業(yè)出版社出版。轉(zhuǎn)載請(qǐng)與我們聯(lián)系取得授權(quán)。