于是想起多年前，學習過任正非的一篇講話。

里面提到，1996年，華為開始經營俄羅斯市場，這是他們進入香港市場以后，海外市場的第二站。但是市場競爭從來都是無情和殘酷的，沒有第二名。

1996年顆粒無收、1997年顆粒無收，1998年還是顆粒無收。因為此時國際電信巨頭在俄跑馬圈地已經基本結束，俄羅斯當時經濟陷入低谷，很多大公司都從俄撤資。盡管華為在俄基本是“零知名度”，幾乎到哪里都碰釘子，但他們沒有跟風撤退。

到了1999年，“功夫不負有心人”，得到了在俄第一單：38美元！世界上不知道還有沒有比這更低的國際市場起點。但是，就是這毫不起眼、近乎玩笑的38美元，成為星星之火，讓這個日后力壓全球電信市場的國際巨頭在俄艱難起步了。到了2003年，在俄訂單超過了3億美元。

對比公司當前面臨的市場環境和經營壓力，其實那種堅持不懈、不到黃河心不死、寸土必爭的精神依然歷久彌堅，完全適用于我們。

筆者本人并非經營工作者，無力從專業角度縱橫捭闔，只能談一談學習體會和感想。

首先是要講的一點是求生欲和求勝欲，爭當英雄又何妨。生存的壓力會迫使我們不得不去奮斗，還是那句話：“沒有人生而英勇，只是選擇無畏。”在企業面臨各種各樣的問題和壓力，我們到底是選擇“躺平”，還是選擇“雄起”？是選擇漠視，還是選擇重視？是選擇悲觀失望，還是選擇全力應對？不同的選擇代表了不同的企業精神和韌性。

紅樓夢里面賈探春說過一句話很深刻：“可知我們這樣的世家大族，從外面殺來，一時是殺不死的。必須先從家里自殺自滅，才真正能夠一敗涂地。”我想這樣的自殺自滅首先就是“精神的潰敗”、奮斗意識的喪失。大企業有深厚的底蘊，但是深厚的底蘊往往也會有弊端，那就是體制機制和思想上的凝滯和僵化。

如果沒有高度的警覺性，企業機體對危機的反應過于遲鈍、遲緩，行動也必將遲鈍遲緩。就會出現要上級懲處、要同級催促、要下級苦等才能有所行動的現象。或者表現為遇到問題繞道走，拈輕怕重，懶得想辦法等情況。思想上變得軟弱無力，精神上就沒有韌性，想在市場上闖關奪隘就變得不可能了。

其次是要講的一點是忍辱負重和知恥后勇的精神，特殊階段被反復磨一磨未必是壞事。如果說求生欲和求勝欲是一種內生動力的話，那么忍辱負重和知恥后勇就是一種支撐力。企業發展和人一樣，順順當當、布滿鮮花掌聲的高光時刻總是短暫的。大多數情況下，我們不得不去面對一波又一波的失敗，一次又一次的麻煩，還有一茬接一茬的不被理解。

這些情況，往往比發展本身的問題更容易打垮一個人、一個企業，這就需要學習“38美元訂單”所帶來的堅韌和不屈。就像一顆種子，在最艱難、最干旱的時期，經受住了就發芽，經受不住就腐爛。

屈辱誰沒受過？手中無糧的情況很多企業也面臨過。關鍵是面對屈辱、面對無米下鍋的時候，我們到底還能不能站起來，到底還能不能奮起。比如今年以來，即使不是市場營銷人員，沒有在市場一線拼殺，也能感受得到，中標的消息少了，密度小了，單體合同額也多數不大。說明市場正處在一個相對艱難的時期。再加上內部管理提升的深度需求，企業發展爬坡過坎中想必也不容易。

但是客觀條件歸客觀條件，再艱難的環境中也有企業“吃香喝辣”。這又說明，企業如果筋強骨壯，那就經得起風險考驗，經得起大風大浪。如果我們全體人員都能扛住風吹雨打，在工作中，膽子大一點、步子快一點、執行力強一點，在工作上、精神上做經營人員的堅強后盾，那我們對渡過難關依然是有信心的。

所以說，在特殊的時期，在考驗中，磨一磨意志，磨一磨管理，磨一磨隊伍，磨一磨體制機制。只有忍受得了委屈、吃得了苦頭，知難而上、知恥而勇，在三航人精神深處打上幾個深刻的烙印，看到傷疤想起來就覺得疼，才能更好地轉化為前進的持續動力，那我們所承受的壓力就值得了。

最后是要認同信心是金、寸土必爭的觀念，做到在逆境中拼出精彩。黨史學習教育中，我們還記得紅軍在長征途中，每3天就遇一次激烈戰斗、走1公里就倒下4名戰士、7個晝夜湘江血可漂櫓、14人中只有1人能到達陜北的慘烈悲壯。但是，在宿營地的篝火旁，他們依然唱著《馬賽曲》，背著《共產黨宣言》，他們依然堅信最終的勝利。

縱然長征精神早已成為人類歷史上令人仰止的精神高峰，然而并非每一個人、每一個團隊都能如此。但是這種精神也能深刻感染和激勵著我們，在市場相當疲軟和競爭白熱化的環境中，我們要去尋找來自歷史深處、來自當下奮斗、來自對未來期盼中三航人的意志、精神、理想所蘊含的磅礴偉力與無限可能。

我們從前和現在都成功過，我們將繼續成功；我們曾經和當下都失敗過，但我們從未倒下。這才是三航文化的實踐內核，這才是干大事、行大道、成大業的指路明燈。

但我們在保持戰略清醒、前進自信的同時，又要重視當下的奮斗。如果不奮斗，再光明的前景也將不復存在；如果能努力，再至暗的時刻也會熬出曙光。

愿我們都能做順境中的好漢、逆境中的英雄，當好守護企業的堅盾、沖鋒陷陣的利刃，讓我們這一代三航人重新標定三航精神的天際線。