國企的物資采購，是一筆巨大的賬目。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅規(guī)模以上國企的每年工業(yè)品采購金額就超過40萬億元。如何提升這一筆開銷的科學化管理水平，是國有企業(yè)研究多年的重要話題。

集中到分散，分散再集中，這些年，國企根據(jù)經(jīng)濟形勢、市場形勢的變化，不斷摸索采購新模式。

中國物流與采購聯(lián)合會副會長蔡進認為，2015年開始，國企尤其是央企的采購管理，已經(jīng)從技術(shù)問題上升到管理乃至戰(zhàn)略高度二手吊車，“根本目的從追求低價轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣呱a(chǎn)率”。

作為五大發(fā)電集團之一，國電集團一直重視采購管理工作，早在2003年就組建了國電物資集團有限公司(下稱國電物資)，負責集團的采購管理和實施，形成了獨特的模式。

在當前一輪的采購管理升級中，國電集團再次走在行業(yè)前列。

2017年1月6日在京舉辦的“第二屆物資采購與供應(yīng)鏈管理研討會”上，國電物資副總經(jīng)理閆吉慶介紹了國電物資的采購經(jīng)驗。

閆吉慶透露，2015年底起，國電物資探索了以“321模式”為核心的物資供應(yīng)新理念，并取得明顯成效。當然，這才是國電物資的“小目標”，其真正的目標，是要打造工業(yè)品的阿里巴巴。

“321模式”逐漸成型，成效顯著

2015年底，國電集團組建了采購與物資管理部，各分子公司也相應(yīng)調(diào)整機構(gòu)。國電物資由經(jīng)營型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，定位為國電集團的專業(yè)采購執(zhí)行單位。

在此基礎(chǔ)上，國電集團和國電物資確立了 “三級管理、兩級采購、統(tǒng)一配送”的物資采購管理新模式。

國電物資董事長韓方運表示，為了落實國電集團加強物資集中管控的要求，國電物資成立了信息與供應(yīng)商管理部，專職管理全集團采購供應(yīng)商;管理獨立設(shè)置監(jiān)察部;組建多地配送中心的整合、設(shè)立工作，為新模式提供了組織保障。

同時，國電物資修訂了一批制度文件，持續(xù)推進電子招投標平臺升級改造工作。

閆吉慶介紹說，目前國電物資的物資采購呈現(xiàn)出了“四集中、四統(tǒng)一、一制衡”的新局面。

所謂“四集中”，是指采購范圍集中、采購管理權(quán)限集中、采購平臺集中、采購信息集中。

《能源》雜志記者獲悉，目前國電物資的服務(wù)對象已經(jīng)實現(xiàn)了全覆蓋，物資、工程、服務(wù)類采購實現(xiàn)了全覆蓋。

閆吉慶舉例稱，國電集團的電廠 5000萬以上的采購決策權(quán)，已經(jīng)上移到集團和分子公司。非招標類型中，100萬以上物資采購也全部集中到了國電物資。

同時，國電集團將龍源工程、中能電力的招標代理業(yè)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)人員并入國電誠信，集團公司所有招標工作都由其代理。

“四統(tǒng)一”指統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一平臺。

“一制衡”是指制度制衡。閆吉慶說，國電物資通過梳理完善采購制度體系，將過程管理流程固化至電子采購平臺，杜絕人為因素干擾，實現(xiàn)陽光采購，采購人的采購責任主體不變，采購人不負責采購具體實施，實施采定分離。

如今，國電物資實現(xiàn)采購全流程電子化。物資公司在2011年成立電子商務(wù)中心，專門負責采購信息化平臺的建設(shè)工作。目前，該平臺已通過國家發(fā)改委組織的電子招投標平臺首批認證，實現(xiàn)招標項目全流程在線開、評標。

為適應(yīng)國電集團將招標管理權(quán)限逐漸下移至分子公司需要，國電物資在各區(qū)域成立區(qū)域招標部，區(qū)域招標部由招標公司和物資配送中心雙重管理。以北京主評標中心為中心輻射，建成投運8個遠程評標中心，遠程評標中心與主評標中心聯(lián)動運行，招標評標組織更加科學，極大節(jié)省招標的差旅和會務(wù)成本。

在新的采購管控模式下，國電物資明確了集采配送框架、長協(xié)、打捆等三種業(yè)務(wù)組織形式，分集團級和區(qū)域級，形成集采配送物資目錄清單和集采配送工作方案。對具備集采配送條件的物資，不斷挖掘潛力，對不具備集采配送條件的物資，只提供專業(yè)化的采購服務(wù)，由采購單位簽訂采購合同。

2015年底至今國電集團招標采購流程，國電物資已評價了國電集團2012-2015年度供應(yīng)商1.73萬家，信用核查了招標類供應(yīng)商4500家，開發(fā)了行業(yè)內(nèi)各類優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商270家。

韓方運認為，國電物資的新模式提升了服務(wù)質(zhì)量，得到了各個項目單位的充分肯定。

從數(shù)據(jù)上看，國電物資的改革也取得了不錯的成果。

2016年1-11月，國電物資實現(xiàn)營業(yè)收入57.05億元，利潤總額2.87億元，預(yù)計年底實現(xiàn)營業(yè)收入62.98億元，完成利潤3.08億元，EVA1.29億元，凈資產(chǎn)收益率18.14億元。處于行業(yè)先進水平。其中，區(qū)域配送新興業(yè)務(wù)貢獻利潤1.24億元，同比增長47.14億元。

蔡進認為，國電物資等企業(yè)的嘗試，不僅是方法的改進，更是模式的升級。持續(xù)改進，扎緊籠子控風險

國電物資公司成立于2003年，是國電集團的全資子公司。組建以來，國電的物資采購模式從無到有，經(jīng)歷了一個逐步打造成型的過程。

到了2012年，國電物資在京設(shè)立提供招標代理、集團級集采服務(wù)的專業(yè)性公司3個，在11個省會城市建立區(qū)域物資配送中心，負責區(qū)域性的集采配送工作，在發(fā)電企業(yè)所在地建成60家實物物資超市。形成了以在京專業(yè)公司為物資供應(yīng)中心，以區(qū)域物資配送中心為供應(yīng)主渠道，以基層物資超市為供應(yīng)補充的三級物資供應(yīng)保障體系，建立了行業(yè)首家完全遵循國家《電子招投標法》要求的電子招投標交易平臺，實現(xiàn)了體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新，得到了發(fā)改委、國資委、行業(yè)協(xié)會及同行們的廣泛認可。

可以說，國電物資公司的發(fā)展史，也是國電集團采購管理模式的形成史。

與之前的歷次改進不同，國電物資2016年的改革，并不完全是為了提高生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量。“首要任務(wù)是防范風險”，閆吉慶說，這與國電物資此次改革的背景密切相關(guān)。

2015年下半年，中央巡視組對多家央企展開了專項巡視。巡視結(jié)果表明，包括國電集團在內(nèi)的半數(shù)央企，在招標采購方面不同程度地存在不規(guī)范等問題。

對此，國電集團董事長喬保平提出，要下決心實施投資、財務(wù)、招標、燃料四方面工作的集中管控。具體到物資采購管理方面，喬保平提出，要把所有采購內(nèi)容、各類采購方式納入集團公司統(tǒng)一管理。集團負責采購的總金額比例從63%增加到90%左右，大宗通用物資、備品備件等物資集中采購和配送工作均由物資集團負責，集采配送工作覆蓋所有區(qū)域國電集團招標采購流程，從根本上杜絕以往一些三級單位拆標分標規(guī)避招標、應(yīng)招不招等不按規(guī)定招標的問題。

這一要求提出后，對物資集中管控應(yīng)該采取哪種模式，國電集團內(nèi)部有多種方案。

恰好，國電物資投資建設(shè)的國電評標中心投入使用，得到了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的充分肯定，表示這才是招標板塊改革的方向。

韓方運說，這為國電集團招標采購集中管控統(tǒng)一到國電物資旗下的誠信招標奠定了基礎(chǔ)。

從這一角度看，國電物資的探索，既是落入巡視整改的具體舉措，也是在國有企業(yè)加強和改善黨的領(lǐng)導(dǎo)背景下，通過扎緊制度的籠子，營造不能腐氛圍的重要突破。

“工業(yè)品的阿里巴巴”

盡管取得了一些成績，但是國電物資的前路并不輕松。

喬保平要求，2017年要實現(xiàn)物資招標采購100%集中，100%上網(wǎng)，100%公開。與此同時，國電物資的發(fā)展面臨著嚴峻的內(nèi)外形勢。

內(nèi)部來看，國電集團所有采購業(yè)務(wù)全部納入國電物資服務(wù)范圍，任務(wù)會更繁重，投訴問題會更多。

從行業(yè)來看，2017年，發(fā)電企業(yè)面臨電力產(chǎn)能過剩、煤炭價格上漲、電力市場競爭加劇等因素，有人判斷稱，煤炭的今年就是火電的明天。服務(wù)電力行業(yè)的國電物資將受到連鎖反應(yīng)，如應(yīng)對不當，會直接影響經(jīng)營效益。

更為重要的是，國電物資的發(fā)展，正面臨著電商經(jīng)濟的巨大沖擊。

韓方運表示吊車公司，5年前，國電物資曾提出了傳統(tǒng)物資供應(yīng)保障向電商轉(zhuǎn)型的思路，受當時技術(shù)力量和外部條件限制，沒有很好的堅持下來。

在剛剛結(jié)束的2016年，國電物資相繼與京東、蘇寧、得力、西域電商平臺簽訂電商采購協(xié)議，為發(fā)電企業(yè)提供辦公用品、勞保用品、日常耗材、標準工業(yè)品等的大用戶電商采購服務(wù)。

在此過程中，為了適應(yīng)采購渠道的變化，國電物資開發(fā)了與電商平臺接口，為發(fā)電企業(yè)提供統(tǒng)一登錄、統(tǒng)一用戶界面下的電商采購服務(wù)，電商采購?fù)七M順利，快速見效。

近距離的接觸，讓國電物資進一步認識到了電商經(jīng)濟的重要性。韓方運判斷稱，不遠的將來，智慧物資管理將在國內(nèi)大行其道，“我們必須啟動有關(guān)建設(shè)”。

基于此，國電物資對現(xiàn)有業(yè)務(wù)服務(wù)模式進行了梳理。閆吉慶說，通過梳理，問題與機遇同時涌現(xiàn)出來。

比如，國電物資多年來建設(shè)了60家實物物資超市，這些超市在保障電廠物資供應(yīng)方面發(fā)揮了重要作用。但隨著近年來國內(nèi)采購市場的不斷完善，采購市場競爭的不斷加劇，國內(nèi)物流業(yè)發(fā)展迅速，社會物流的效率和水平已基本可以滿足發(fā)電企業(yè)日常性的物資采購需求，即時性采購所占比例越來越高，單純性的實物物資超市發(fā)揮的作用越來越有限，已不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的形勢需要。

說得嚴重點，就是物資公司沒有提供核心服務(wù)，沒有發(fā)揮核心作用。

現(xiàn)有的電商模式呢?盡管目前的電商品牌很多，但是運營模式較為簡單，缺乏比價過程，價格監(jiān)控難度較大。真正具有影響力的工業(yè)品電商還沒有成長起來。

國電物資領(lǐng)導(dǎo)團隊認為，應(yīng)該把物資超市和電商采購模式進行有效結(jié)合。

具體來說，就是建設(shè)國電自有電商平臺，按照物資超市的比價模式開展入駐平臺供應(yīng)商的招商，除提供一般性電商平臺、現(xiàn)物資超市運營的物資，同時將備品備件、電力行業(yè)專用工業(yè)品等納入電商范圍。改變單純的實物物資超市運營模式，虛實結(jié)合，以供應(yīng)商管理庫存為主，實物超市作為電商平臺運營管理的小部分物資，繼續(xù)發(fā)揮作用，滿足發(fā)電企業(yè)應(yīng)急物資需要。在深化各自服務(wù)內(nèi)涵基礎(chǔ)上，兩個服務(wù)平臺進行深度融合，整合成一個服務(wù)平臺運營，探索國電電商新模式，建設(shè)國電網(wǎng)上物資超市。

為此，國電物資一方面加深與現(xiàn)有電商的合作，將京東、蘇寧、西域等電商企業(yè)納入其中，將框架、長協(xié)等大宗通用物資和備品備件的采購也納入其中。一方面，與華中、華東、華北三家配送公司負責，物管部、信息與供應(yīng)商管理部、電子商務(wù)中心配合。